Maatschappelijke organisaties zijn bijzonder en er zijn er veel van. Wat maakt het veranderen van maatschappelijke organisaties zo fascinerend?
Tekst: Prof. dr. Jaap Boonstra
Dagelijks hebben we te maken met maatschappelijke organisaties en de diensten die ze ons bieden. Daarmee hebben ze een grote impact op ons leven en welzijn. Denk bijvoorbeeld aan kraamzorg, scholen, ziekenhuizen, welzijnsinstellingen, universiteiten, woningcorporaties, busondernemingen, uitkeringsinstanties, musea en uitvaartcoöperaties. Van de wieg tot het graf worden we omringd door maatschappelijke organisaties.
Nederland kent in vergelijking met het buitenland veel organisaties in de non-profit sector. Het totale aandeel in de werkgelegenheid is circa 30% van de totale werkgelegenheid in Nederland. In de sector gaat circa 130 miljard Euro om. Dat is ongeveer een kwart van het Bruto Binnenlands Product. Merkwaardig eigenlijk dat er zo weinig boeken zijn verschenen over het veranderen van maatschappelijke organisaties.
Maatschappelijke organisaties richten zich op het creëren van maatschappelijke waarde en dragen bij aan maatschappelijk welzijn. De organisaties hebben geen winstoogmerk. Burgers stellen steeds hogere eisen aan de kwaliteit van de dienstverlening van deze organisaties, of ze nu leerling, patiënt, cliënt, student, bewoner, reiziger, ontvanger of bezoeker zijn. Maatschappelijke organisaties kennen een grote veranderdrukte.
Maatschappelijke organisaties bevinden zich in een spanningsveld tussen overheid, markt en gemeenschap. Ze spelen in op maatschappelijke ontwikkelingen en veranderen voortdurend. Het ontwikkelen van een strategische koers is niet eenvoudig omdat deze organisaties functioneren in een meervoudige en complexe context die zich kenmerkt door:
- Een lange historie die vaak nog doorklinkt in de hedendaagse missie en de waarden van de organisatie. De rijke traditie draagt bij een krachtige en weerbarstige werkculturen en ingesleten spelpatronen.
- Wisselende positionering in het spanningsveld tussen overheid, markt en gemeenschap met sterk wisselende invloeden vanuit deze sferen en de publieke opinie. Het speelveld is vaak chaotisch.
- Hoge mate van complexiteit door ontwikkelingen in economie, politiek, ecologie, technologie en op demografisch en sociaal-cultureel terrein. Het speelveld is complex.
- Wisselende invloeden vanuit bestuur op lokaal, regionaal, landelijk en Europees niveau die spanningen kennen. Vaak speelt de overheid meerdere rollen die niet altijd sporen. Het humeur van de spelers is daardoor onvoorspelbaar.
- Veel turbulentie door een diversiteit aan externe partijen met verschillende culturen en opvattingen die verschillende en vaak tegengestelde belangen nastreven. Het spelersveld is conflictueus en tumultueus.
- Een algemene missie en een weinig specifieke toekomstvisie met beoogde resultaten die niet eenduidig meetbaar zijn. De spelambitie is daardoor niet altijd helder.
- Hybride sturing en financiering door meerdere opdrachtgevers, afnemers en financiers die allemaal hun eigen eisen stellen aan uitvoering en verantwoording. De spelregels zijn niet altijd duidelijk.
- Een hoge mate van autonomie van professionals in het primaire werkproces met lastig meetbare bijdragen en resultaten. De spelbedoeling is diffuus.
- Beperkte strategische ruimte om eigen keuzen te maken in marktpositionering, aangeboden diensten, doelgroepen en tarieven. De speelruimte is beperkt.
Het veranderen van maatschappelijk organisaties is fascinerend. Het spelersveld rondom maatschappelijke organisaties is turbulent door de grote hoeveelheid spelers die allemaal wel ergens iets van vinden, invloed uitoefenen en hun eigen belang nastreven. De spelpatronen zijn diep ingesleten en lastig te veranderen. Het speelveld is dynamisch omdat spelregels voortdurend wijzigen, de doelen verplaatst worden en de lijnen verschuiven. Als er al een scheidsrechter is, fluit die maar wat raak, meer om zichzelf te horen dan om het spel te reguleren. Het publiek kijkt toe, laat hun stem horen en trapt af en toe een balletje mee.
Hoe realiseer je veranderingen als het speelveld voortdurend wijzigt, spelers tegenover elkaar staan, de doelen verschuiven en spelregels fluïde zijn? Zonder besef van de eigen bestaansgrond lukt het zeker niet. De kunst is om wendbaar te zijn zonder de kern te verliezen, en innovatief te zijn zonder de continuïteit van de dienstverlening op het spel te zetten. Het kiezen van richting is onzeker en het zoeken naar een balans tussen stabiliteit en vernieuwing is spannend. Het lijkt op koorddansen voor een groot publiek waarbij het onzeker is of er een vangnet aanwezig is. Samenspel in verandering is niet vanzelfsprekend en niettemin nodig om resultaat te behalen. Deze complexiteit en dynamiek maakt veranderprocessen in maatschappelijke organisaties uiterst fascinerend. En gevaarlijk. Veranderen van maatschappelijke organisaties is niet voor bangeriken. Harry Truman zei het al: “If you can’t stand the heat, get out of the kitchen”
Meer leren over Samen veranderen 2022 – Anders werken aan maatschappelijke transities? Kom 3 juni naar Leerhotel het Klooster leren met en van Prof. dr. Jaap Boonstra, hoogleraar Organisatiedynamiek bij ESADE Business & Law School in Barcelona, professor Organisatieverandering bij WU (Vienna University of Economics and Business) en verbonden aan de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB), Prof. dr. Jan-Kees Helderman, hoogleraar Sociaal beleid en bestuur aan de Faculteit der Managementwetenschappen van de Radboud Universiteit, Hester van Buren, voorzitter Raad van Bestuur bij Rochdale, Karen den Hertog, Hoofd afdeling Gezond Leven bij de Gemeente Amsterdam en MT-lid GGD Amsterdam-Amstelland, Shirine Moerkerken, Interventiekundige bij Strange | Strategy and Change en auteur van de boeken ‘Hoe ik verander’ en ‘Conflict eren’ en Elleke van Gelder, Ontwikkelaar en ontwerper Sociale Innovatie, Nationale Politie
Klik hier voor meer informatie.
Nieuwsbron: VL-Nieuws
